HITOTOWAで6年間伴走を続けてきた浜甲子園団地（兵庫県西宮市）のエリアマネジメント組織、一般社団法人まちのね浜甲子園が、2023年6月25日をもって、民間開発事業者から、地域住民が主体となって運営する新たな地域コミュニティ組織に移行しました（プレスリリースはこちら）。

HITOTOWAは正会員として引き続きサポートを行いますが、事務局運営はここでひと区切り。大きな節目に、2016年のまちのね浜甲子園設立時から事務局を運営してきたHITOTOWA関西メンバーの奥河洋介、青山めぐみ、そして2019年より加わった宮本好の3名で、社内対談を行いました。

対談にあたって意識したのは、単なる“内輪の振り返り会”にならないこと。「他の地域でも再現可能性のあることは何か？」の思いを根底に、従来型の地縁組織の課題やそれに対する向き合い方を、まちのねを切り口に語り合います。

事前にキーポイントとして3人が挙げたのは、「組織のあり方」、「持続的な運営」、「財源〜小さく稼ぐ」の３つ。さて、どんな対話になるでしょう？

▼ 前編では、“関わり方”の選択肢を増やした方法や「小さく稼ぐ」の実例、まちのねの具体的な収支構造などを話します！

対談者紹介（五十音順）

・青山 めぐみ（ぐめさん、写真右）：まちのね浜甲子園設立時から常駐で事務局を運営。翌年、当該地区で開いたカフェOSAMPO BASEでは企画立案から運営までを一貫して行い、店長不在でスタッフが得意を持ち寄る組織づくりを実践。

・奥河 洋介（おっくん、写真中央）：まちのね浜甲子園設立時から常駐で事務局を運営。6年間にわたり事務局長として各種事業の立ち上げや拠点の運営体制整備、事業者とのコミュニケーション、引継ぎに向けた仕組みづくりを行ってきた。

・宮本 好 （このみん、写真左）：2019年入社直後より、まちのね浜甲子園に常駐し事務局運営に参画。スタッフとの定例会議や面談などを通じたスタッフ育成を担当。

今の時代にあった持続的な仕組みをつくり、引き継ぐチャレンジ

宮本：さて、まちのね浜甲子園（以下、まちのね）の事務局として苦楽をともにしてきた3人で改まって対談ということで、妙に緊張しているのは私だけでしょうか（笑）。

奥河：いったいどんな感じになるのか、わからんよな〜（笑）。

青山：話したいことは山盛りやけど、何の話からしていったらいいんやろうなと。

宮本：まちのねはその活動内容から、地域の自治会や町内会と比較されたり、関係性を問われることが多かったですよね。

最近HITOTOWAへいただくご相談の傾向を踏まえると、「地域コミュニティのあり方」への関心は高まっていると感じていて。先日もある事業で、行政から「自主防災組織に加入してほしい意向を、若い人にも伝わりやすい形にするのを手伝ってほしい」と依頼があったんですが、“地域コミュニティに注力する風向きはあれど、現状としてはなかなか若い層に響いていない”は、どこでも起きている課題かなと感じます。

青山：それぞれの地域コミュニティで成り立ちやフィールドは異なるから横並びの比較にあまり意味はないと思うけど、担い手の高齢化と不足、行事の固定化などの課題は叫ばれて久しいよね。

個人的には、「自治会のあり方」自体の見直しがないのかな、と思ったりもする。「地域のあらゆる問題を、地域の人の空いている時間やマンパワーを全部使って解決してほしい」という考え方そのものが、時代には合わなくなっていると感じるから。

奥河：古くから続く地縁組織のあり方は、なかなか変わっていないのが現状だよね。結果、時代の変化に対応していないことが増えて、若い人たちにとっては使いにくく、魅力が感じられない仕組みになっている。とはいえ、他に魅力的な組織もない……状況を抱えている地域は多いと思う。

その視点でみると、まちのねは、「今の時代に合った仕組みを1から立ち上げ、回る仕組みをつくって引き継ぐチャレンジ」をしてきたのではないかと捉えていて。従来の自治会運営にこだわる人や、「変えたくても変えられない」と言う人たちに、「若い人たちだって仕組みがあればできるよ」と、ひとつの形は見せられたと思う。いきなり諦めるのは違うし、時代的に無理なわけでもないよと。

宮本：これが100％の正解ではないけれど、今の時代に沿う地縁組織のあり方として、いち“成功例”を実現できたということですよね。

その背景について、事前に3人で雑談をしたときには「組織のあり方」、「持続的な運営」、「財源〜小さく稼ぐ」と3つのキーワードが挙がりました。じゃあここからは、このキーワードを軸に、ざっくばらんに深掘っていきましょうか！

“関わり方の間口”は、ひとつでも多く

奥河：これまでの地縁組織のあり方でいうと、たとえば自治会は「自治会員の代表組織」だから、会費を払っている人に一番メリットがないといけない思想があるんだよね。だから会員が満足したことは続けるし、クレームが出たら辞める傾向がある。

すると、一定の関与がすでにある人の満足ばかりが追求されて、関与していない大半の人たちとどんどん差が生まれてしまう。イベントも毎年同じことをやり続けることが誇りになりがちだし、同じイベントを続ければずっと同じ人が来るから、新しい人は入りづらい状況があると思う。

一方、まちのねで大切にしてきたのは、「関わりがない人にどうつながりをつくるか、そういう人たちにとっていい地域か？」の視点。この視点があらゆるコミュニケーションでずっと根底にあり、決定要因やアクションも、「まだ接点のない人たちにとってどうか？」を考えようとしてきた。

イベントを開催したら、「じゃあ今回来れなかった人が来るためにはどうしたらいいだろう？」と考えて内容を変えたり、新たに企画したり。誰向けにやるかをずっと考え続けるところが、まちのねらしさかなと思う。結果的に、停滞せず変わり続ける「循環」が生まれて、「持続性」を高める要因にもなるよね。

宮本：おっくん（奥河）は、受け継いでいきたいのは事業そのものではなくて、文化、つまり価値や思想の部分なんだ、とよく話していますよね。確かに、まちのねの思想はぶれないけれど、事業内容自体はどんどん変わっているなと。

青山：ただ最初のころはまちのねも、そのコミュニティ拠点である「HAMACO:LIVING」も、「子どものための組織／施設」なんじゃないかと見られていたね。住民さんからの「子どもがいる家庭にはいいかもしれないけれど、うちなんて、会費を払って何かええことあるんですか」という声は、特に最初の2年ほどはよく聞いたから。

そういう声に対して、本来は、自分がメリットを直接享受するかにかかわらず、応援してもらえるようなまちの組織を目指すべきだと思うから、会費が“サービス対価”として見られるのは違う、と思っていた。でも一方で、自分もその入口はもっと多様であっていいなという気持ちがあって。

そんななか、コミュニティカフェとしてOSAMPO BASEを始めたら、一人暮らしのおじいちゃんや、HAMACO:LIVINGにはまず来なかったような人が、コーヒーだけ飲みに来たり、新聞を読みに来たりして。そういう“つながり”と呼べるかどうかすら微妙な「関わり方」があってもいいんじゃないかと思ったのはよく覚えているな。

奥河：多様な入り口といえば、当初のまちのねの「ファミリーしか関われていなかった問題」への最初のアクションはやっぱりOSAMPO BASEだったと思う。

2つ目はたぶん、キッチンカー。コロナ禍でまちのねの交流活動ができないなか、近所にキッチンカーを呼んできて、いろんな食の体験をしてもらう場をつくったこと。あの取り組みで、従来まちのねに交流目的で出入りする人とは全然違う人たちが、まちのねを認めてくれるようになったのを感じたな。

3つ目が、健康ポイントの取り組み。これはもともと西宮市がタニタを通じて連絡してきてくれたことがきっかけで、HAMACO:LIVINGに体組成計を置いたのが始まりだった。そこでスタッフが丁寧にコミュニケーションをとってくれたことで、明らかにシニア層の入り口を新たに設けたと実感しているよ。

そう考えると、従来の文脈とは違う事業を途中で入れながら、そこにスタッフの丁寧なコミュニケーションが加わることで、関わる人が持続的に増えてきたんだね。

宮本：加えて個人的に印象的だったのが、まちのね Bit（※）という住民サポートの取り組みのなかで用意した有償ボランティア。子どもが小さいときにはHAMACO：LIVINGに来ていたけれど、最近は関われていない人たちが、「子どもと一緒にポスティング回るわ」と言って、戻ってきてくれたことが印象的でしたね。

屋外マルシェの1ブースとして、近隣住民のパパがイベントチームを結成し、子どもたちが楽しめるコンテンツを提供している様子。その他に事務局運営をサポートしてもらう「有償ボランティア」の関わり口も用意している。
（※）まちのねBitは、エリアの課題解決に貢献する自主事業に取り組みたいと考えている方や、まちのね浜甲子園の活動を主体的にサポートしてくれる方を認定する制度。

有償ボランティアはひとつの例ですが、振り返って改めてよかったなと思うのは、まちへの関わり方の幅を増やしたこと。そこにチャレンジしたのは大きかったなと思いました。いやあ、いろいろやってきましたね！振り返ってみると（笑）。

見落とされている価値に気づき、収入を生み出す

青山：キッチンカーや健康ポイント事業には、当初から「間口を広げる」以外の目的もあったよね。それが、まちのねが持っている価値を可視化すること。HITOTOWAの役割には、スタッフさんや地域に暮らしている人が見落としているような場所の価値や、リソースの活用を見出していくことがあった。

キッチンカーを置いた場所は、コミュニティ拠点であるHAMACO:LIVINGの前。コロナ禍で施設は閉まっていた時期だけど、その前のスペースにキッチンカーを呼び、食を体験してもらうことは、利用者の拡大だけでなく、出店料という事業収入を得て“小さく稼ぐ”モデルのひとつになっていたと思う。

健康ポイントも、HAMACO:LIVINGという「自由に人が出入りできる場所」があることで、体組成計を置くことになって。その機械を目指してご年配の方々が来るけれど、測り方がよくわからない。そこでHAMACO:LIVINGスタッフに聞くと、スタッフは丁寧に答えて、それによりご年配の方々が集まるようになる。

その体組成計はスーパーなど他の場所にもたくさん置かれたけれど、結果、HAMACO:LIVINGに人が集まる率が高くなった。つまりHAMACO:LIVINGにはスタッフが丁寧に説明や使い方のサポートをするなど、他の場所にはない付加価値があるとわかった。その価値に値段をつけて事業者 に売り込むことで、そこからも収入を得られるようになった経緯があったよね。

「見えなかった価値を可視化する」はすごく大事にしてきたことだし、スタッフさんにもそう伝えてきた。「持続性」を高めるうえでとても重要な観点だと思う。

宮本：私たちにとっても、当時はまさかの評価でしたよね。他の施設でも機械は置いているけれど、わからないときに対応する人がいないと年配の方々の足は遠のいてしまう状況があって、初めて認識できた価値というか。

青山：スーパー等は本当にそうだよね。年配の方々も頻繁に通う場所だけれど、レジの店員さんがいちいち出てきて説明してくれるわけではないし。暮らしに関する場所、多世代の方が通う場所でも、違いがある。比較することでHAMACO:LIVINGならではの価値がより浮き彫りになったね。

現場で起こることの“振れ幅”を許容し、活かせる仕組みを

奥河：今の話を聞いて思ったんだけど、「日常の業務を続けているから、それが資源や価値になりうると気づく話」と、HITOTOWAで私が新たなプロジェクトに取り組むなかでやっている、その「現場がスタートする前段で、企画して収支設計をつくる話」って、あまりリンクしない部分があるかもなと。

予算取りのために必要な財源のつくりかたはあるけれど、「現場でだんだん価値として生まれていった資源を、さらに磨くことでお金に変える」サイクルは、「入居数年前の企画と入居後イベント」のように、前段で企画したことを実行するだけでは回らなくて。

我々がまちのねで充実感を感じていた部分が、他のプロジェクトではできないのでは……みたいなジレンマを感じるんだけど、どう思う？

青山：そうだね、相容れないところはどうしてもあると思う。だからこそ大事なのは、企画の限界を認めつつ、企画段階で、その後現場で起こってくることの振れ幅を許容する体制をどうつくるか、に尽きると思っていて。

私たちが一番ラッキーだったのは、紛れもなく、信頼して現場に裁量権をもたせてもらえたこと。その点でデベロッパーの方々には本当に感謝していて。だからこそ、おっくんが言っていた「現場で価値として生まれたことを磨いてお金に変える」が実現できた。他のプロジェクトでも、前段でそんなふうに現場の変化に対応できる余白を設計することは、成功への布石かもしれないね。

仕組みのデザインの恩恵─財源、管理会社との協働

奥河：そう、まちのねでは「伴走中に走りながら企画したこと」が成功につながっていると思うから、今のぐめさん（青山）の話は共感するんだけど。

一方で、企画段階で敷いてくれていたレールがその基盤になっていることも、忘れたらいけないなと思う。ネイバーフッドデザインのメソッドで言う「仕組みのデザイン」があったからこそ、現場での自由度が生まれた側面は大いにあったよね。

たとえばスタート時に法人に事業者一時金として1億3千万程度の資金があったこと、1戸あたり月額500円の会費を管理費とあわせて徴収できる仕組みがあったこと、後から建つマンションや戸建てからも必ず理事を選出してエリアマネジメント組織に加入すること、統一して長谷工コミュニティが管理組合をやってくれること、など。

青山：それはすごく思う。特に長谷工コミュニティがすべての管理組合の管理会社として委託されていたことがありがたかったな。

6年の伴走後に住民組織に移行するための会議でも、長谷工コミュニティは管理会社の立場で今まで仕事をしてきたからこそ、「委任状を数百世帯から集めることの大変さ」を説明してくれたりと、地域の方々で“持続”できる体制づくりのサポートをしてくれた。住民組織の移行後の体制を検討するにあたって、とても大事な役割だったと思う。

会費に依存しない、収支構造をつくる

宮本：「財源の仕組み」について話すと、既存の地縁組織の収支に関する“あるある”としては、会費に依存しがちで、事務手数料とイベント実施費用に大半のお金が使われ、人件費はなくボランティア依存、かつ会計処理なども他の業務と並行でスタッフが担い、みんながどんどん疲弊していく……という状況をよく耳にします。対して、まちのねの収支構造についてはそうならないよう、工夫してきましたよね。

奥河：まちのねの場合、この６月に住民組織として引き継いで以降の収支はこんな感じ（下図）。年間約1,400万円の財布で、収支がプラスマイナスゼロ〜若干プラスくらいで毎年運営できる事業規模・事業体制にしていて。

その1,400万円の収入のうち、約1/3が住民からの月額500円の会費、約1/3が行政からの補助金、残りの約1/3が事業収入。支出としてはスタッフの人件費が約50％で、それ以外にカフェの経費や、税務処理など外部委託している法人の運営費用、水道光熱費等を含めて、毎年差し引きゼロ〜ややプラスで回る収支構造を、6年間かけてつくってきた。

さっきの話ともつながるけれど、「現場で徐々に見えてくる価値を、可視化して、小さくてもお金を稼ぐ仕組みをつくっていく」ことは、会費に依存しない収支構造をつくるうえでとても大事。かつ会計や社会保障まわりの処理を外部に委託できる収支を実現してスタッフの労力を軽減することは、組織の「持続性」の観点からも重要なことだと考えているよ。

まちのねだからできた？─否。再現可能性は、どの地域にも。

青山：じゃあこんなモデルが、他の地域でどのくらい実現可能なのか。ここまでの話だと、「まちのねにはたまたまいい条件が揃っていたからできた」って話になりかねない。でも私たちは、そう結論づけていないよね。たとえば財源も　前段の仕組みのデザインは確かにありがたかったけれど、それは「初めに1億3千万円なければまちづくりはできない」という話では決してない。

奥河：むしろゼロから立ち上げて、地元のひとが、地域で小さな事業をつくりながら、拠点を運営しつつ、ファンを増やしていくことはできるよね。もし最初から使える拠点があるならなおさら有望だと思う。

青山：そう。１億3千万円を現金として出せなくても、たとえばある程度のマンパワーや、空き家・空きスペースを持っている、会計の知識で手伝えることがあるなど、小さなリソースを寄せ集めて、既存の自治体や地縁組織をよりよく変えていく方法はたくさんあると思う。そのなかで、今日話してきた持続的な組織づくりのポイントを参考にしてもらえたら嬉しいよね。

一方で、新しくマンションを建てたり、基盤がないところでコミュニティづくりを始めたりする場合は、デベロッパーなり、箱をつくるひとが責任をもってそこを一緒に見て、必要な資金を用意していくことが大事、とも考えているよ。

奥河：個人的には、いち成功例はもうあるんだから、成功する地域になるかならないかは、デベロッパーがその負担をするかどうか次第、という気もする。

青山：デベロッパー側から見ると、まちのねに参加していた会社さん曰く、建物を売った後の行動はある種CSRというか、直接的には売上につながらない活動なんだよね。でも今回は、まちを開発しながら活動を進めたこともあり、時期が後ろにいくに従って、販売成績もよくなっていったと言っていて。

市況とも関連するから一概にエリアマネジメントの成果のみとは言い切れないけれど、「最初の販売状況から比べるとすごく変わったと思う。エリアマネジメントの価値と思っていいんじゃないか」とデベロッパーの方からコメントをもらえたことは、すごく励みになったな。その価値を見据えて、ともに覚悟を決めてもらえると嬉しいよね。

＜後編に続く＞
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▼ 後編では、“持続性”を高めた組織運営や、行政・他の地縁組織等との関係性について掘り下げます！ ぜひあわせてご覧ください。

持続的な運営のカギは、役割を“固定”しないこと─まちのね浜甲子園、6年間の伴走を終えて【社内対談・後編】

後編・目次
・店長不在の経営に学ぶ、やるべきことのミニマイズ
・コアスタッフは中間支援に集中すべし
・最初からとにかく協働が“正解”とは限らない？─行政との距離感
・企画の詳細は「現場」に任せてもらう─事業者との距離感
・「地域に残すべき“文化”」は何か？─既存の地縁組織との距離感
・家をつくる行為の先に、「住みたい」まちへの想像力を